1. Begriff und Funktion des Controlling

Die aus dem angelsächsischen Raum stammende Bezeichnung „to control“ ist mit Begriffen wie „steuern“, „regeln“, „beeinflussen“, aber auch mit „unter Kontrolle halten“ übersetzbar und bedeutet vereinfachend, eine Sache im Griff zu haben. Auf Grund der Ähnlichkeit mit dem deutschen Wort „Kontrolle“ wird Controlling häufig gleichgesetzt mit Kontrolle oder Revision.

Grundsätzlich handelt es sich beim Controlling um Führungsaufgaben des Top-Managements. Allerdings kann die Unternehmensleitung auf Grund der Komplexität ihrer Aufgabenstellungen ihre Aufgaben heute im Allgemeinen nicht mehr allein erfüllen und delegiert daher unter anderem wesentliche Teile der Überwachungsfunktion an die Interne Revision und das Controlling.

Trotz der vielen in Literatur und Praxis vorzufindenden Versuche, Controlling über entsprechende Aufgaben- und Funktionskataloge zu beschreiben, ist es bislang nicht zu einer einheitlichen Begriffsdefinition gekommen. Das bietet den einzelnen Unternehmen zwar die Möglichkeit, Controlling individuell zu gestalten und weiterzuentwickeln, verhindert jedoch oftmals ein systematisches Vorgehen bei der Einführung von Controlling (Einführung des Controlling). Hier soll Controlling daher durch Festlegung von typischen Aufgabenstellungen wie folgt begrenzt werden:

Controlling ist die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse

Träger dieser Aufgaben ist der Controller. In Klein- und Mittelbetrieben und/oder bei geringem Aufgabenumfang kann auch der Unternehmer selbst oder einer seiner leitenden Angestellten neben anderen Aufgaben auch die Controllingfunktion wahrnimmt. Im Regelfall sollte Controlling jedoch institutionalisiert (Controlling – Organisation) sein, damit die Mitarbeiter des Controllingbereiches die ihnen übertragenen Aufgaben mit fachlichem Know-how auf unabhängige und neutrale Art und Weise erfüllen können.

2. Geschichtliche Entwicklung

Anders als vielfach vermutet, handelt es sich beim Controlling um keine sehr neue Entwicklung. Bereits im 15. Jahrhundert entstand beispielsweise am englischen Königshof eine Position mit der Bezeichnung „Countrollour“, deren Aufgabe darin bestand, die Aufzeichnungen über zu- und abfließende Geld- und Güterströme zu überprüfen.

Die Entwicklung des modernen Controlling wurde seit Ende des 19. Jahrhunderts insbesondere durch die industrielle Entwicklung in den USA diktiert. Der erste in der Literatur erwähnte Controller in einer Unternehmung war 1880 bei der Firma „Atchison, Topeka and Santa Fe Railroad Company“ beschäftigt. 1882 hat die „General Electric Company“ als Erstes großes Industrieunternehmen die Stelle eines Controllers eingerichtet. Trotzdem blieb das Controlling in den Unternehmen bis in die 20er Jahre weit gehend unbekannt.

Das Entstehen des Controlling wird in der Literatur vorwiegend mit dem industriellen Wachstum in den USA Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts begründet, welches komplexere Planungssysteme und -techniken erforderlich machte. Verstärkt wurde diese Entwicklung durch die höheren Anforderungen, die nicht zuletzt auch von staatlicher Seite an das Rechnungswesen gestellt wurden. Als Konsequenz dieser Entwicklung wurden spezifische Aufgaben des Treasurer und des Secretary einem Controller mit einer eigens dafür eingerichteten organisatorischen Einheit übertragen.

Maßgeblich beeinflusst wurde die weitere Entwicklung durch das im Jahre 1931 unter dem besonderen Einfluss der Weltwirtschaftskrise gegründete „Controllers Institute of America“, das 1962 in „Financial Executive Institute“(FEI) unbenannt wurde. Dieses Institut trug wesentlich zur Weiterentwicklung des Controlling bei, wobei insbesondere die Systematisierungsansätze im Hinblick auf die Controllingaufgaben zu erwähnen sind.

In den deutschsprachigen Raum wurde der Controllinggedanke vor allem durch Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen übertragen. Die Entwicklung wurde – vor allem bedingt durch eine missverstandene oder ungenaue Interpretation des Controlling – in den Ersten Jahren zunächst kritisch beurteilt. Insbesondere die Gleichsetzung von Controlling mit Kontrolle und die eventuell eingeräumte Machtfülle des Controllers wurden als mögliche Gefahr für die Unternehmensführung überbetont. Inzwischen ist das Controllingkonzept jedoch auf deutsche Verhältnisse übertragen und wird überwiegend positiv beurteilt.

3. Formen des Controlling

Im Allgemeinen wird je nach Reichweite von Entscheidungen und Maßnahmen zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden:

• Das operative Controlling bezieht sich auf kurz- und mittelfristiges Handeln, das heißt auf einen Zeitraum von in der Regel ein bis zwei Jahren. Es ist vor allem auf die Gewinnerzielung ausgerichtet, die sich mit verschiedenen Berechnungsverfahren ermitteln und quantitativ erfassen lässt. Die übergeordneten Ziele (zum Beispiel Produktpalette, zu erreichende Marktanteile) liegen fest. Hier sollen Teilziele erreicht werden.

• Das strategische Controlling hat die längerfristige Ausrichtung des Unternehmens zum Gegenstand. Es berücksichtigt dabei auch wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklungen außerhalb des Unternehmens und bezieht sich demzufolge auch auf Zusammenhänge, die sich nicht zahlenmäßig ausdrücken lassen und die sich noch nicht in den Zahlen des Unternehmens niederschlagen.

Bei der Einführung des Controlling wird im Allgemeinen zunächst der operative Part implementiert. Die so gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse bieten eine gute Voraussetzung für den Einstieg in das strategische Controlling. Der erfolgreiche Aufbau eines Controllingkonzepts wird vor allem dann gelingen, wenn leistungsfähige, operative Controllingwerkzeuge den Transfer strategischer Entscheidungen in den operativen Bereich unterstützen.

4. Kernelemente des Controlling

In der betrieblichen Praxis ist das Controlling untrennbar mit Planung und Kontrolle verbunden. Ein Controller wird immer darauf drängen,

• dass die Unternehmensziele (Ziele, Zielsystem) explizit und messbar formuliert vorliegen,

• dass für alle Bereiche im Unternehmen anhand der angestrebten Ziele Handlungsalternativen entwickelt und ausgewählt werden,

• dass man im laufenden Betrieb überwacht, ob die Planungsdaten auch erreicht werden und

• dass im Falle von Abweichungen (Abweichungsanalyse) Maßnahmen ergriffen werden, um entweder die Planwerte durchzusetzen oder zu realistischen Planwerten zu kommen.

Diese Planungs- und Kontrollorientierung des Controlling ist in sehr unterschiedlicher Weise interpretierbar. Dementsprechend variantenreich sind die in der betrieblichen Praxis vorzufindenden Realisationen. Im weitestgehenden Fall übernimmt das Controlling die Planungs- und Kontrolltätigkeit sogar vollständig. Das ist jedoch nur in absoluten Ausnahmesituationen sinnvoll, da dem Controlling hierdurch ein wesentlicher Teil der Aufgaben der Unternehmensführung übertragen würde. Bezieht man hingegen „vollständig“ auf den Umfang einzelner Planungs- und Kontrollaufgaben, wird ein für die betriebliche Praxis wichtiger Fall sichtbar:

In der betrieblichen Praxis übernimmt der Controller überwiegend die gesamte Entscheidungsvorbereitung für bestimmte Maßnahmen (beispielsweise Investitionsvorhaben) und ist für die korrekte Durchführung der getroffenen Entscheidung verantwortlich.

Eine in der Praxis ebenfalls häufig anzutreffende Aufgabenzuweisung erhält man durch Trennung der gesamten Planungs- und Kontrolltätigkeit in Inhalte und Verfahren: Hierbei legen dann die Linienverantwortlichen die Ziele und Inhalte der Planung sowie die Maßnahmen bei eventuellen Plan-Ist-Abweichungen fest, und der Controller übernimmt das Management der Planung und Kontrolle.

Schließlich kann die Planungs- und Kontrollorientierung auch bedeuten, dass lediglich die Verantwortung dafür übernommen wird, dass systematisch geplant und kontrolliert wird. Dann verbleibt die Planungs- und Kontrollkompetenz beim Linienmanagement, und die Planungs- und Kontrollverantwortung wird quasi zwischen Controlling und Linienmanagern geteilt. Diese Variante wird umso realistischer, je stärker die Dezentralisierung des Unternehmens voranschreitet und je mehr die Führungskräfte Wert auf eigene Verantwortlichkeit der Mitarbeiter und umfassende, nicht atomistisch spezialisierte Aufgaben legen.

5. Konsensorientierung

Allein die Tatsache, dass überhaupt geplant wird, sagt noch nichts über die Qualität der Planung und Kontrolle aus. Der Controller hat daher sicherzustellen, dass die erarbeiteten Pläne nach Abwägen aller Alternativen und unter Einbeziehung des gesamten Planungs-Know-hows quasi das Optimum für das Unternehmen darstellen. Das Controlling soll verhindern,

• dass einzelne Unternehmensbereiche mit unterschiedlichen Kompetenzen in den Planungsprozess einbezogen werden,

• dass im Planungsprozess von persönlicher Macht Gebrauch gemacht wird,

• dass Planungsbeiträge unterdrückt werden,

• dass Planungsinformationen bewusst zurückgehalten werden,

• dass sich einzelne Unternehmensbereiche opportunistisch verhalten.

Dieses Ziel kann der Controller durch eine entsprechende Gestaltung undFormalisierung des Planungsprozesses erreichen. Hierzu gehört beispielsweise, dass

• genügend Zeit für die Planungstätigkeiten vorgesehen wird,

• dass ein nachvollziehbarer Weg für die Aggregation von Teilplänen zur Unternehmensgesamtplanung eingerichtet wird,

• dass die Vorgaben des Managements (Top-down-Planung) mit den „von unten“ ermittelten Plänen (Bottom-up-Planung) abgeglichen werden usw.

Unter diesen mehr formalen Aufgabenbereich fällt auch die entsprechende Gestaltung des Informationssystems, das heißt die Sicherstellung einer adäquaten Informationsversorgung. Viele Controller befassen sich nicht zuletzt aus diesem Grund mit Management-Informationssystemen und der Kostenrechnung.

Darüber hinaus ist es erforderlich, dass der Controller den gesamten Planungsprozess aktiv begleitet und darauf achtet, dass bei Interessenskonflikten niemand übervorteilt wird.

6. Abgrenzung zu anderen Funktionsbereichen

Bei der Festlegung der Controllingaufgaben (Einführung des Controlling) können Aufgaben des Rechnungswesens unterschiedlich zugeordnet werden. Anders als in Deutschland werden dem Controller im amerikanischen Controlling beispielsweise auch Aufgaben des externen Rechnungswesens (z. B. mithilfe bei der Erstellung des Jahresabschlusses) übertragen.

Hinsichtlich der Abgrenzung von der strategischen Planung und Kontrolle finden sich in Literatur und Praxis zahlreiche Interpretationsansätze. Danach können strategische Controllingaufgaben (Strategisches Controlling) sowohl vom Controlling als auch von einer Abteilung Unternehmensplanung oder auch von einer anderen Abteilung wahrgenommen werden.

Vor allem im amerikanischen Raum werden Aufgaben der Internen Revision teilweise als Bestandteil des Controlling interpretiert. In Deutschland hat sich die Einbeziehung der Revision in das Controlling jedoch nicht durchgesetzt.

7. Instrumente des Controlling

Zur Erfüllung der Controllingaufgaben haben die Betriebswirtschaft und das Controlling eine Fülle von Systemen und Verfahren entwickelt, mit denen diese Aufgaben erfüllt werden können. Das wichtigste Integrations- und Koordinationsinstrument ist dabei das Planungs- und Kontrollsystem mit integrierter ergebnis- und liquiditätsorientierter Planungs- und Kontrollrechnung. Dies wiederum erfordert ein entsprechend ausgebautes System des Rechnungs- und Finanzwesens.

8. Organisation des Controlling

Aus dem Aspekt der Führungsergänzung als zentraler Aufgabe des Controlling folgt unmittelbar, dass eine optimale Controlling-Organisation den Notwendigkeiten dieser Unterstützungsaufgabe anzupassen ist (Controlling). In der betrieblichen Praxis findet man jedoch zahlreiche organisatorische Realisierungsvarianten, sodass hier kein Patentrezept zur Einbindung des Controlling in die Unternehmenshierarchie gegeben werden kann. Allerdings lassen sich folgende Grundregeln aufstellen:

• Mit wachsendem Innovationsbedarf steigt die Notwendigkeit, das Controlling an einer möglichst hohen Stelle der Unternehmenshierarchie anzusiedeln.

• Eine zunehmende Unternehmensgröße führt auch im Controllingbereich zu steigender Arbeitsteilung.

• Die Art der Ausübung der Controllingaufgabe hängt wesentlich von den im Unternehmen praktizierten Führungsgrundsätzen ab.

Bei einer Institutionalisierung des Controlling werden alle Controllingaufgaben von einer speziell dafür eingerichteten, eigenständigen organisatorischen Einheit (mit der Bezeichnung „Controlling“) wahrgenommen. Werden im Rahmen dieser institutionalisierten Form neben dem Zentralcontrolling auch spezialisierte Controllingstellen eingerichtet, kann es zu einer umfassenden Controlling-Hierarchie kommen, die jedoch nur in großen Unternehmen anzutreffen ist.

Häufiger anzutreffen ist dagegen ein auf bestimmte Funktionsbereiche spezialisiertes Controlling, wie zum Beispiel

• Marketing-Controlling

• Vertriebs-Controlling

• Beschaffungs-Controlling

• Logistik-Controlling

• Personal-Controlling

• Investitionscontrolling

• Finanzcontrolling

• Kostencontrolling

• Produktionscontrolling

• Projekt-Controlling

• EDV-Controlling

• Beteiligungscontrolling

• FuE-Controlling

• Materialcontrolling uvm.

9. Entwicklungstendenzen des Controlling

Man kann davon ausgehen, dass die Anpassungs- und Koordinationsprobleme in den Unternehmen weiterhin zunehmen werden, sodass adäquate Anstrengungen auf dem Gebiet der Koordination und Informationsversorgung erforderlich sind. Aufgabenschwerpunkte des Controlling werden zukünftig vor allem die Informationsversorgung und die Systementwicklung auf dem Gebiet von Planung und Kontrolle sein. Ferner ist damit zu rechnen, dass die automatische Datenverarbeitung in der Controllingtätigkeit ein immer stärkeres Gewicht einnehmen wird. Durch die zunehmende Differenzierung der Unternehmen könnte sich darüber hinaus auch für den Controllingbereich eine stärkere Spezialisierung ergeben.