1. Aktuelle Entwicklungen

Der immer häufiger als Business-Partner des Managers in die Mitverantwortung genommene Controller muss seine veränderte Position – zum Beispiel gemäß der Definition der International Group of Controlling (IGC) gleichrangig im Managementteam positioniert – auch in seiner Vergütung spüren (Controlling, Controller). Dies bedeutet insbesondere, dass auch die Vergütungsart strukturell überdacht werden sollte.

In der deutschen Controllingpraxis sind hierbei allerdings zumindest kurzfristig keine gravierenden Änderungen zu erwarten. Jedoch gibt es in Anlehnung an die auf das Management bezogenen Incentive-Konzepte mittlerweile auch für Controller erste Ansätze, ihren neuen Status mittels des gewählten bzw. eingesetzten Vergütungskonzepts zum Ausdruck zu bringen. Dies stellt sowohl für den Controller als auch für das Management eine Herausforderung dar:

• Der Controller muss solche Vergütungsansätze kritisch hinterfragen und gegebenenfalls akzeptieren, um so altbackene Vergütungsmodelle über Bord werfen zu können.

• Das Management muss den Controller als Business-Partner akzeptieren und ihm dies gegenüber auch durch eine adäquate Vergütungsmethode zum Ausdruck bringen.

Diesbezüglich muss man allerdings bedenken, dass speziell US-amerikanische Unternehmen mit ihren Vergütungsansätzen im Allgemeinen deutlich weiter gehen als die vergleichsweise traditioneller und eher konservativer orientierten europäischen Unternehmen. So sind zum Beispiel die die klassischen finanziellen oder quasi-monetären Anreize hinter sich lassenden Cafeteria-Konzepte in der US-amerikanischen Kultur weiter verbreitet als im deutschsprachigen Raum (Cafeteria-System).

Bei diesem Konzept flexibler Entgeltgestaltung erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, Sozial- und/oder übertarifliche Leistungen aus vorgegebenen Alternativen entsprechend den persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen auszuwählen. Ohne auf die einzelnen Möglichkeiten zur konkreten Ausgestaltung solcher Systeme näher einzugehen, lassen sich die verschiedenen Cafeteria-Ansätze durch zwei grundlegende Merkmale kennzeichnen:

• Analog zur Menüwahl in einer Cafeteria erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, entsprechend den persönlichen Bedürfnissen und Präferenzen die Art der Sozial- und/oder übertariflichen Leistungen mehr oder weniger autonom zu bestimmen.

• Das Cafeteria-Konzept ist – zumindest in der Idealform – nicht mit zusätzlichen Personalkosten verbunden. Das Personalbudget des Unternehmens bewegt sich quantitativ weiterhin im durch Gesetz, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen gesteckten Rahmen, lediglich seine Zusammensetzung wird im Rahmen der geltenden Bestimmungen flexibilisiert. Gerade dieser Aspekt macht das Cafeteria-Konzept für das Controlling – insbesondere das Personalcontrolling – sehr interessant.

Ausgehend von dieser Definition sind mehrere Ausbaustufen von Cafeteria-Konzepten denkbar. Unter „flexible benefits“ werden beispielsweise Systeme eingeordnet, die den Arbeitnehmern in der Gestaltung ihrer sozialen Absicherung Spielraum lassen. Zu denken ist hierbei zum Beispiel an Direktversicherungen in verschiedenen Sparten.

Bei Ausdehnung der Wahlmöglichkeiten auf die Verrechnung von Urlaubstagen oder die wöchentliche Arbeitszeit mit Geldeinkommen und Sozialleistungen spricht man von „flexible compensation“. Eine bisher nur theoretische Ausbaustufe könnte darüber hinaus die Dispositionsmöglichkeit der Mitarbeiter bezüglich Entgelt, Lebensarbeitszeit, Ausbildungsgängen und Aufstiegschancen umfassen und so ein „flexible human resources system“ bilden.

2. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung

Im Rahmen einer schriftlichen Befragung von etwa 200 Controllern aus dem deutschsprachigen Raum sowie einigen anderen Controllern aus dem übrigen EU-Raum kam eine klare Aussage bezüglich der von ihnen gewünschten Incentiveart zum Ausdruck.

Hinweis:

Die Untersuchung ergab, dass die Controller eindeutig eine monetäre Incentiveregelung bzw. Incentiveart zuungunsten anderweitiger Komponenten aus dem Cafeteria-Konzept favorisieren. Hierbei handelte es sich vor allem um folgende Cafeteria-Elemente:

• Quasi-monetäre Komponenten (zum Beispiel Versicherungen)

• Quasi-monetäre Komponenten für die Familie (zum Beispiel Ausbildungsversicherung, Rundum-Schutz im Lebens-, Vermögens- und Hausbereich)

• Geschäftliche Statussymbole (zum Beispiel Dienstwagen)

• Gesellschaftliche Statussymbole (zum Beispiel Clubmitgliedschaft)

• Sonstiges (zum Beispiel die Bereitstellung von Hauspersonal, Heimservices etc.)

Die wesentlichen geldnahen Incentives, die für den typischen Controller in seinem Akzeptanzhorizont liegen, sind in Abbildung 1 aufgelistet.

Monetäre und quasi-monetäre Incentive-Konzepte im Vergleich
Incentive-Art	Anwendungsmöglichkeit	Beschreibung	Beispiel
Projektspezifische Incentives	Geeignet für größere, abgrenzbare Projekte in Großunternehmen und im gehobenen Mittelstand.	Vordefinierte meist monetär messbare Erfolge in Projekten als Incentivebasis	Erreichen eines Marktanteils in Höhe von 5 Prozent innerhalb von 24 Monaten in einem neuen Geschäftsfeld mit max. 10 Mio. Euro Vertriebskosten pro Jahr
Goodwill-Incentives	Mittelstand abwärts	Goodwill im ursprünglichen Sinne und damit abhängig von der Entscheidung des Managements	Jahresgratifikation in Höhe von 10.000 Euro bei einem guten Geschäftsjahr
Pauschal-Incentives	Alle Unternehmenstypen	Pauschale Gratifikation, sodass ein verursachungsgerechter Bezug von Controllerleistung und Gratifikationsursache und -höhe i. d. R. nicht erkennbar ist	Gewährung von Stock-Options in Abhängigkeit von der Erhöhung des Unternehmenswertes
Kennzahlenbasierte Incentives	Mittelstand aufwärts	Abhängigkeit der Incentivehöhe vom Erreichen bestimmter vorab vereinbarter Zielkennzahlen	Senkung der Prozesskosten (als Teil der gesamten Kosten einer Geschäftsbeziehung) um 5 %
Managergleiche Incentives	Großunternehmen	Identische oder zumindest tendenzielle Ankopplung an die dem Management gewährten Incentives	Stock-Options oder Jahresgratifikation
Verhandlungsbasierte Incentives	Mittelstand	Im Vorhinein oder im Nachhinein individuelle und im Allgemeinen von Periode zu Periode neu anzusetzende Aushandlung einer Gratifikation	Ausgehandelte Gratifikation
Beurteilungsabhängige Incentives	Großunternehmen	Beurteilung durch Vorgesetzte bzw. Manager	Zahlung einer Gratifikation, sofern ein Mindestbeurteilungs- wert für die Controllerperformance von 7 (auf einer 10er Skala) erreicht wird.
Inputleistung als Incentivebasis	Mittelstand aufwärts	Besondere Controllerbemühungen als Gratifikationsbasis	Pauschalgratifikation für einen Controller, der überaus zeitintensiv ein Markterschließungsprojekt bearbeitet hat

Diese Incentiveansätze reichen von eher pauschalen Gratifikationsansätzen bis zu Komponenten, bei denen insbesondere diverse Kennzahlenkombinationen (Kennzahlen) zum Einsatz kommen, um damit die Controllerleistung zu operationalisieren und eine Vergütungsregelung zu quantifizieren. Insbesondere wird deutlich, dass die meisten Konzepte die Controller-Outputleistung fokussieren (zum Beispiel erreichte Kostensenkung, Erreichen eines monetären Erfolges etc.), während die Controller-Inputleistung (vor allem die eingesetzte Arbeitszeit, speziell auch durch Mehrarbeit bzw. Weiterbildung) zwar ebenfalls die Basis eines Vergütungskonzepts sein kann, faktisch aber gegenüber dem Outputaspekt in der Controllingpraxis deutlich im Hintergrund steht.

3. Beurteilung der Incentive-Konzepte aus der Sicht des Controllers

Abbildung 2 veranschaulicht, welche praktische Bedeutung einzelne monetäre Konzepte aufweisen. Je nach Konzept wird danach differenziert, wie die Geldbetragshöhe, das Empfangsrisiko usw. jeweils auf einer 10er-Ratingskala mit der Bestnote 10 im Durchschnitt eingestuft werden.

So wird zum Beispiel das Konzept „Pauschal-Incentives“ – stets im Vergleich zu anderen möglichen Incentivekonzepten – bezüglich seiner Höhe eher schlecht eingestuft (Ratingwert 2,9 im unteren Drittel). Vor allem auch das Risiko, dass die Gratifikation gar nicht gezahlt wird oder zumindest deutlich geringer als erwartet ausfällt, wird ebenfalls als relativ hoch angesehen (Durchschnittsnote 2,7). Die Präferenz für dieses Konzept ist indes gar nicht einmal so schlecht (4,9), wenn es aus Sicht der befragten Controller um den Einsatz für andere Controller geht. Demgegenüber möchte der einzelne Controller nicht so gerne mit diesem Konzept gratifiziert werden (Ratingnote 3,2). Die Managerpräferenz ist beim Ansatz der „Pauschal-Incentives“ im Vergleich zur Präferenz bei der Controllergruppe deutlich höher (Ratingwert 6,1).

Empirische Bedeutung einzelner Incentive-Konzepte
Konzept	Höhe	Empfangsrisiko	Generelle Präferenz der Controller	Auf sich selbst bezogene Präferenz des Controllers	Managerpräferenz
Projektspezifische Incentives	5,4	1,9	5,7	5,0	7,1
Goodwill-Incentives	3,1	2,7	3,5	2,9	6,6
Pauschal-Incentives	2,9	2,7	4,9	3,2	6,1
Kennzahlenbasierte Incentives	6,1	6,2	8,1	7,4	7,2
Managergleiche Incentives	5,8	5,1	7,2	6,1	2,2
Verhandlungsbasierte Incentives	3,3	3,4	5,6	3,1	2,1
Beurteilungsabhängige Incentives	4,1	3,2	3,9	1,9	2,3
Inputleistung als Incentivebasis	4,2	4,8	5,2	5,1	3,6

Insgesamt geht das Konzept „Kennzahlenbasierte Incentives“ eindeutig als Sieger aus dem Vergleich hervor. Es ist damit aus Controllersicht unter den vorgestellten Modellen das zu bevorzugende Incentivesystem.