Im Rahmen der Netzplantechnik wird jede einzelne Aufgabe aufgrund ihrer Reihenfolgebeziehung terminiert. Meilensteine sind nur erforderlich, um eindeutige Vorgänger- und Nachfolgerbeziehungen aufbauen zu können. Es entstehen Puffer, kritische Pfade und präzise Termine, was mit einem hohen Planungsaufwand verbunden ist. Die Aufgabenplanung ist damit ein mathematisches Planungswerkzeug. Sie ist stark taktisch-kurzfristig orientiert, weil langfristige Planungen mit exakten Terminen meist unmöglich sind. Beim Einsatz von Projektmanagementsoftware entsteht eine genaue Gesamtplanung – oder zumindest die Illusion einer solchen.

Eine Meilensteinplanung erhält man, indem man alle Aufgaben weglässt und nur noch Linien zwischen den Meilensteinen zeichnet. An den Linien zwischen den Meilensteinen stehen nunmehr Aufgabengruppen. Zentrales gedankliches Element sind damit die Meilensteine, die dazu dienen, das Projekt zu gliedern und die Komplexität der Darstellung und der Planung zu bestimmen, sodass Meilensteine auch ohne theoretische Notwendigkeit eingefügt werden. Eine exakte Planung der Aufgabengruppen findet im Allgemeinen nicht mehr statt. Lediglich die Endtermine werden fixiert.

Damit ist die Meilensteinplanung ein strategisch-langfristiges Planungswerkzeug. Sie ist nicht quantitativ, sondern qualitativ orientiert. Sie verzichtet auf exakte Planung, ermöglicht aber viel längerfristige Planungshorizonte.

Der Vorteil dieser alternativen Planungsmethode (vgl. Abbildung 1) liegt in ihrer Flexibilität. Da nicht jedes Detail geplant ist, gibt es auch weitaus weniger Bürokratie. Die Aufgabengruppen lassen Spielräume für Kreativität, flexible Teambildung und individuelle Entfaltung. Allerdings determiniert dieses Planungsverfahren die innerbetrieblichen Organisationsstrukturen und Führungsmethoden. Zentrale Begriffe sind das Team und die Task Force. Bevorzugte Struktur der Projektorganisation ist die so genannte „reine“ Projektorganisation. Hierbei sollte die Teamstruktur so gewählt werden, dass einem Team in sich geschlossene Aufgabengruppen zugewiesen werden können, um einheitliche Verantwortlichkeiten für Termine zu erhalten. Hierbei sind ständige Änderungen der Teams impliziert, mindestens bei jedem Aufgabenwechsel, was die großen Anforderungen dieses Systems an die Mitarbeiter bedingt, zugleich aber dessen Effizienz und Schnelligkeit begründet.

Das hier skizzierte Verfahren ist besonders für Konzepte der so genannten Lean Production geeignet. Es tendiert dazu, Unternehmens- und Marktgrenzen zu verwischen, weil ständig neue Faktorkombinationen erforderlich sind. Das macht es schwer zu handhaben und konkurrenzwidrig. Es ist daher und wegen der Prädeterminierung der Mentalität durch vorherrschende Planungswerkzeuge nur wenig verbreitet, wäre jedoch ein interessanter Ansatz für künftige Unternehmenskonstruktionen.